|
|
|
|
ПОНЯТИЕ КОНСАЛТИНГА
Консалтинг в России - бурно развивающееся и, безусловно, перспективное направление. В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось относительно недавно.
Существует огромное множество определений консалтинга.
Так, например, руководители среднего и крупного бизнеса определяют консалтинг как:
• помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса;
• это то, что развивает бизнес, делает его более эффективным; внешняя, независимая оценка уровня бизнеса; работа по западным стандартам;
• технология успеха.
Но практика показывает, что услугами консультантов чаще всего прибегают, когда компания находится на этапе бы-строго роста, при реорганизационных изменениях, в периоды обострения конкурентной борьбы на рынке. Когда руководитель, привыкший решать все производственные вопросы сам, понимает, что не справляется с нахлынувшим на него объемом работ, а подчиненные не спешат брать ответственность на себя. Когда необходимо провести изменения за короткий проме-жуток времени, но собственных ресурсов для этого не достаточно: не хватает времени, персонала, знаний и опыта. Иногда к услугам консультантов прибегают и при необходимости принять сложное управленческое решение, когда нужен независи-мый взгляд со стороны.
ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОНСАЛТИНГА
Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профес-сиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.
Термин “менеджмент – консалтинг”, зародившийся в англоязычных странах, часто не совсем правильно переводят как “управленческое консультирование”.
Управленческое консультирование – это предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.
Консультант по управлению – это лицо, предоставляющие независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.
Особенностью российского понимания консалтинга явилось то, что сам термин "управленческое консультирование" был перенесен из зарубежной литературы не экономистами (разрабатывавшими его на западе), а социологами и психолога-ми.
И поэтому в российском дореформенном понимании он трактовался как предоставление советов и рекомендаций в области управления людьми вообще. В этом смысле рамки консалтинга с одной стороны расширились (так как стали охва-тывать не только экономическую сферу деятельности людей), а с другой - стали уже, поскольку консультированием зани-мались не экономисты, а специалисты по человеческим отношениям.
Впрочем, в определенной степени эта проблема существует и за рубежом. Там издавна ведется спор между дженера-листами (это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления, которые не зависят от того, что является объектом управления) и специалистами (экспертами) в области менеджмента и соответственно менеджмент-консалтинга. Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты - на основе зна-ний в конкретных областях управления и экономики.
В целом, “менеджмент - консалтинг” заключается в предоставлении советов и помощи по вопросам управления, включающих определение или оценку проблем и/или возможностей, рекомендаций, соответствующих мер и помощь в их реализации.
Поэтому более адекватным будет являться перевод “консультирование по экономике и управлению”.
Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.
Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутрен-них консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную", научно-внедренческую подсистему организации).
Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов:
• им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение;
• внутренние консультанты не подвержены внешней критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;
• внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах;
• их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода;
• внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.
Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются.
Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.
Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:
1) независимость, непредвзятость взглядов;
2) широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеждмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);
3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций. Во внешней консультационной деятельности основным типом организационной структуры является консультационная фирма.
Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.
Не все проекты должны заказываться непосредственно высшим исполнительным руководством. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или произ-водственными подразделениями).
Кроме того, в проекте могут участвовать следующие представители со стороны клиента, так или иначе заинтересо-ванные в выполнении данного заказа:
• сотрудники, обеспечивающие взаимодействие;
• сотрудники, привлекаемые к работе над заказом под руководством специалиста-консультанта;
• менеджеры и другие сотрудники, с которыми будут проводиться собеседования и которые будут готовить необходимую документацию.
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:
1) диагностику (выявление проблем);
2) разработку решений;
3) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет.
Этап 1: диагностика.Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой при-влечен консультант.
Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.
Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая внимание на внешние и внутренние факторы.
Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.
И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.
Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консуль-тантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областях менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации - клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельности компании и её окружении. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования.
Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможностей улучшения результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.
Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.
Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения: организация в целом, её окружение, цели и задачи организации, финансы, маркетинг, производство, опытно-исследовательскую работу, кадры, эффективность деятельности, менеджмент.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку.
В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
• результаты наблюдений;
• информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более реше-ний (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультан-том и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций.
Но при этом консультант должен объяснить:
• возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись, реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
• условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.)
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребу-ется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
• обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;
• корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;
• обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.
|
